Suche
  • Joël Luc Cachelin

Der Siegeszug der Plattformen – Teil 3

Ökosysteme als Schutz vor disruptiven Rittern

Illustration: Karsten Petrat


Die Zukunft des Kapitalismus ist von Ökosystemen geprägt, leidet die Wirtschaft der Plattformen doch unter Hypereffizienz. Globalisierung, Digitalisierung und Automatisierung steigern zwar kontinuierlich die Effizienz. Aber sie drängen die Menschen aus dem Arbeitsmarkt, die zunehmende Projektarbeit macht Mitarbeitende zu Konkurrenten. Eine zu effiziente Wirtschaft könnte ausserdem der Arbeit den Sinn und dem Konsum die Sinnlichkeit nehmen. Wohlmöglich geht noch das Geld für den Konsum aus. Dagegen stehen Ökosysteme für ein vitales Zusammenspiel von kleinen und grossen Unternehmen, von Menschen und Maschinen und von wirtschaftlichen Entwürfen jenseits der Hypereffizienz.


Nutzen und Notwendigkeit von Partnerschaften

Kooperationen sind zunächst für jene Unternehmen unverzichtbar, die sich vor den Veränderungen der digitalen Ritter und den auftraggebenden Megaplattformen fürchten. Werden Apotheken, Buchhandlungen, Treuhänder, Druckereien und Poststellen den Sturm überleben? Mit anderen zusammen zu arbeiten, könnte auch für jene notwendig sein, die nicht glauben, die digitale Transformation alleine stemmen zu können. Lösungen in der Datensicherheit, der Künstlichen Intelligenz (KI) und dem Datenmanagement setzen neben Geld entsprechende Kompetenzen voraus. Die Ritter bringen eine Wirtschaft hervor, in der die Qualität der Netzwerkeffekte entscheidet, ob man sich auf dem Markt behaupten kann. Zumindest gilt die Spielregel dort, wo man ein Produkt entweder mit wenig Mehrkosten quasi unendlich oft verkaufen kann (z.B. Netflix, Spotify) oder die Anzahl der Nutzerinnen und Angebote über den Wert der Plattformen entscheiden (z.B. Instagram, booking.com, Amazon).


Gründe zu Kooperieren

Im Ökosystem erbringt eine Gruppe von Unternehmen gemeinsam eine Leistung für die Kunden – zum Beispiel als Tourismusdestination, als integriertes Mobilitätsangebot, multimediale Agentur oder Beratungsboutique. Dabei teilen sich die Kooperationspartner Ressourcen, insbesondere Maschinen, Mitarbeitende, Daten, KI-Anwendungen sowie den Kundenzugang. Alternativ könnte man von einer Sharing Economy auf der B2B-Ebene sprechen. Während der Wettbewerb, der Konkurrenzgedanke innerhalb des Verbunds

abnimmt, nimmt er zwischen ihnen aufgrund der Kräfte der Plattformwirtschaft zu. Auch aus einer Innovationssicht kann es sinnvoll sein, die Unternehmensgrenzen neu zu denken. Dann geht man nicht aus der Not, sondern aus Lust auf Innovation Partnerschaften ein. Im Verbund bieten sich Möglichkeiten der Produkt-, Prozesse- und Organisationsentwicklung, die man als einzelgängerisches Unternehmen nicht hat. Zudem sind neue Ansätze im Talentmanagement, bei Big Data sowie der Entwicklung von KI denkbar.


Ökosysteme vs. Plattformen

Ökosysteme können sich dem Zwang der Skalierung bei skalierbaren Produkten ebenso wenig entziehen wie der Organisation der Kundenbeziehung über eine Plattform. Im Unterschied zur Plattformwirtschaft steht eine Wirtschaft der Ökosysteme für Wettbewerb aber nicht für dominierende Monopole, mit Tendenz zur versiegenden Innovationskraft einer Volkswirtschaft. Insbesondere ermöglicht sie KMU gegen die Riesen aus Amerika und China zu bestehen (die als Megaplattformen eigene geschlossene Ökosysteme bilden). Aus Sicht der Kunden verspricht die Synchronisation mehrerer Unternehmen Vereinfachung und Zeitersparnis (wenn zum Beispiel Daten nicht mehrmals erfasst werden müssen). Zudem müsste es Ökosystemen gelingen, smarter, das heisst nachhaltiger, effizienter und sparsamer mit Ressourcen umzugehen. Das Versprechen einer Wirtschaft der Ökosysteme gleicht damit jenen der Kreislaufwirtschaft.


Systematik möglicher Partnerschaften

Während die Idee einer Wirtschaft der Ökosysteme eine weit verbreitete ist, fehlt es bisher im Managementmainstream an Modellen, um die Entwicklungswege dieser zu beschreiben beziehungsweise rückblickend zu erklären. Insbesondere ist unklar, welche Unternehmen zusammen ein Ökosystem bilden sollten. Der Theorielücke entspricht eine Praxis, in der eher zufällig denn geplant Kooperationen eingegangen werden. Naheliegend erscheint es zwecks Orientierung, die Bausteine eines Ökosystems für die Entstehung von Ökosystemen zu bemühen. Unternehmen könnten folglich zusammenfinden,


  • entlang von Kundenbedürfnissen (B-Strategie)

  • entlang den Fähigkeiten der Mitarbeitenden (F-Strategie)

  • entlang von Technologien der Vernetzung (T-Strategie)

  • entlang von Daten (D-Strategie) oder

  • entlang von Szenarien der Zukunft (Z-Strategie)


Die Strategie-Typen existieren jeweils in zwei unterschiedlichen Ausprägungen. Sanfte Innovation passiert durch das Hinzufügen von Ähnlichem. Dagegen orientiert sich der radikale Kooperationsweg am Prinzip der Disruption. Geltende Marktgesetze und –gepflogenheiten werden ausgehoben. Das verlangt Technologien, Fähigkeiten oder Bedürfnissen überraschend zu kombinieren. Je ungewohnter die Kombination, desto disruptiver die mögliche Marktveränderung.


Klassische Entwicklungswege einer Krankenkasse

Die Strategietypen werden nun am Beispiel einer Krankenkasse durchgespielt. Folgt diese einer klassischen Marktstrategie (B-Strategie), könnte man Risiken aus anderen Lebensbereichen versichern (Wohnen, Reisen). Disruptiver wäre das Management des Todes – vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung des Vererbens von Daten und dem Wunsch selbst zu bestimmen, wann man aus dem Leben scheidet. Bei einer F-Strategie könnte man mit Ärzten zusammenarbeiten und im Verbund selbst medizinische Versorgung anbieten. Krankenkassen verfolgen diese Strategie mit dem Aufbau eigener Gesundheitszentren. Weitergedacht könnte man Know-How akquirieren, um die Beziehungen in den Netzwerken einer Stadt zu simulieren. Dahinter versteckt sich die Annahme, dass sich Gesundheit, Glück und Viren über Netzwerke verbreiten.


Strategien der Entwicklung eines Ökosystems

Neue Entwicklungswege einer Krankenkasse

B- und F-Strategien kennt die Betriebswirtschaftslehre schon lange (Outside-In und Inside-Out). In Folge der Digitalisierung entstehen zusätzliche Entwicklungspfade. Die T-Strategie zielt darauf ab, die richtigen Technologiepartner zu finden. Eine Krankenkasse könnte zwecks Psycho- und Physiotherapie auf Augmented Reality setzen. Noch radikaler wäre die Zusammenarbeit mit einem Sequenzierer des Mikrobioms – gewinnt doch die Hirn-Darm-Achse in Diagnose und Therapie an Bedeutung. Die D-Strategie zielt auf die Integration von Daten. Durch die Auswahl der Kooperationspartner verspricht sich Personalisierung, zusätzliches Wissen sowie den Eintritt in neue Märkte. Geodaten oder Informationen über unsere Ernährung und Fitness verschaffen Einblicke in unsere psychosoziale Gesundheit. Offensichtlich entstehen bei diesem Pfad neben technologischen viele ethische Fragen.


Überlegenheit der T-Strategien?

Ohne Technologie gibt es keine Skaleneffekte. Menschliche Fähigkeiten lassen sich nicht unendlich wiederholen. Das lässt vermuten, dass T-Strategien allen anderen Entwicklungspfaden überlegen sind. Für das Management geht es also in den nächsten Jahren wesentlich darum, passende Technologiepartner zu finden. Die Überlegenheit der T-Strategie gilt zumindest dann, wenn man sich als Ökosystem nicht gegen den Zwang zur Skalierung entscheidet. Alternativ könnte man sich für eine Wirtschaft entscheiden, die sich der Logik des Wachstums, der Effizienz und entzieht. Eben diese Gegenwirtschaft steht im Zentrum des nächstens Beitrags über die Plattformwirtschaft. Folgt ein Unternehmen diesem alternativen Pfad in die Zukunft, geben gemeinsame Visionen der Zukunft vor, mit wem man ein Ökosystem bildet.

436 Ansichten

HSO Wirtschafts- und Informatikschule

Bändliweg 20

8048 Zürich-Altstetten

+41 58 680 15 19
info@hso.digital

© 2018 HSO Wirtschaftsschule Schweiz AG